Дипломная работа: Финансовый план предприятия, как важнейший элемент его развития

Содержание

1. Виды финансовых планов на предприятии………………………................9
1.1 Финансовый план предприятия, как важнейший элемент его развития…….9
1.2. Финансовое состояние предприятия и его влияние на формирование финансового плана…………………………………………………………………20
1.3. Процесс разработки финансового плана во взаимосвязи с финансовым состоянием предприятия…………………………………………………………..31

2. Общая характеристика Кентауской фабрики технических тканей…….38
2.1. Правовой статус, предмет и хозяйственная деятельность общества………38
2.2. Анализ основных показателей общества…………………………………….42
2.3. Расчёты финансовых коэффициентов ОАО КФТТ…………………………53

Заключение………………………………………………………………………..68
Список использованной литературы………………………………………….71
В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастает значения финансовой устойчивости субъектов хозяйствования. Все это значительно увеличивает роль анализа их финансового состояния: наличия, размещения и использования денежных средств, поэтому комплексный анализ и стратегия развития предприятия являются важнейшими составляющими его развития.
Глава Государства Н.Назарбаев выступая 6 марта 2009 года на совместном заседании палат Парламента с Посланием народу Казахстана подчеркнул, что «Казахстан стал одним из первых государств в мире, оперативно отреагировавших на нарастающую турбулентность мировой экономики и приступивших к реализации опережающих мер. Чтобы сохранить стабильность финансовой системы мы предоставили банкам дополнительную ликвидность. Это было сделано для обеспечения экономической активности малого и среднего бизнеса, крупных предприятий. Была увеличена сумма гарантированного возмещения по вкладам физических лиц с 700 тысяч до 5 миллионов тенге. Государство помогло снизить риски банковского сектора, связанные с внешним заимствованием и достаточностью собственного капитала. На поддержку жилищного строительства и решение проблем дольщиков было направлено 545 миллиардов тенге. Для сохранения деловой активности в стране мы оказали беспрецедентную финансовую поддержку субъектам малого и среднего бизнеса в объеме 275 миллиардов тенге. Была продолжена работа по решительному сокращению административных барьеров».[1]
Результаты такого анализа нужны, прежде всего, собственникам, а также кредиторам, инвесторам, поставщикам, менеджерам и налоговым службам. В данной работе проводится комплексный анализ предприятия именно с точки зрения собственников предприятия, т. е. для внутреннего использования и управления финансами.
Существуют различные классификации методов финансового анализа, которые используются в данной работе.
Горизонтальный анализ (временной) - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом.
Вертикальный анализ (структурный) - определение структуры итоговых финансовых показателей, с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом.
Трендовый анализ - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, т. е. Основной тенденции динамики показателя. С помощью тренда ведется перспективный прогнозный анализ.
Анализ относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений между отдельными позициями отчета или позициями разных форм отчетности по отдельным показателям фирмы, определение взаимосвязи показателей.
Сравнительный анализ - это как внутрихозяйственный анализ сводных показателей отчетности по отдельным показателям фирмы, подразделений, цехов, так и межхозяйственный анализ показателей данной фирмы с показателями конкурентов, со средне отраслевыми и средними хозяйственными данными.
Любое предприятие в той или иной степени постоянно нуждается в дополнительных источниках фи¬нансирования. Найти их можно на рынке капиталов, привлекая потенциальных инвесторов и кредиторов путём объективного информирования их о своей фи¬нансово- хозяйственной деятельности, то есть в основном с помощью финансо¬вой отчётности и разработанной стратегии.
Насколько привлекательны опубликованные финансовые резуль¬таты, показывающие текущее и перспективное финансовое состояние предпри¬ятия, настолько высока и вероятность получения дополнительных источников финансирования.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. В третьей главе мы коснёмся конкретных предложений по проблемам совершенствования работы ОАО КФТТ, улучшению экономических показателей. В этом нам поможет правильно выбранная стратегия.
Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации.
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.
Наша стратегия непосредственно связана с финансовыми ресурсами предприятия.
Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
Цель данной работы показать взаимосвязь выбранной стратегии предприятием с её финансовыми показателями. Провести комплексный анализ показателей. Задачей работы является разработать предложения по проблемам совершенствования исследуемого объекта, улучшению его характеристик экономических показателей.

























1. ВИДЫ ФИНАНСОВЫХ ПЛАНОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Финансовый план предприятия, как важнейший элемент его развития

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”[29 , с.5].Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
А.М. Ковалёва, доктор экономических наук, профессор считает что: «стратегия – это постановка среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли). Тактика предполагает краткосрочные, оперативные решения для реализации стратегической установки в конкретных условиях ».
Круглова Н.Ю и Круглов М.И отмечают, что «каждая конкретная стратегия компании – это принятые её высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия». [14, с 232]
А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное пере формулирование стратегии. [30, с. 68 – 69]
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, пере формулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив. [11, с. 156]
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия. [18, с. 18]
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
(1) Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
(2) Определение политики предприятия (целеполагание).
(3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия НИОКР
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
4. Функциональная стратегия.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.
Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов,
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по
подразделениям.
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.
д) Программа ежегодных капитальных затрат.
е) Годовые денежные потоки.
ж) Баланс на конец последнего года плана.
з) Политика поглощений и приобретений.[13, с. 218 – 219]
Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:
1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
а) оценка существующей стратегии;
б) собственно фаза формулирования;
в) планирование риска;
г) выбор стратегических альтернатив.[21, с 259 – 260]
Рассмотрим подробнее эти пункты.
А. Оценка существующей (действующей) стратегии.
Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.
Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
Б. Собственно фаза формулирования.
Стратегия, будучи объединённой основой, для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
В. Планирование риска.
Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.
В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Г. Выбор стратегических альтернатив.
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.[9, с. 91]
В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.
В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация.[2, с. 37 – 38]
В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.
Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.
Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия. [28, с. 420 – 423] Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.
На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. В случае если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму – угроза появления новых конкурентов. Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.
Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам [20, с. 117 – 122]
Стратегия роста.
Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.
Начальная стратегия
Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии. [30, с. 70]
Стратегия проникновения.
Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.
После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.
Стратегия ускоренного роста.
Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации, следующей стратегии.
Стратегия переходного периода.
Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.
Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.[22, с. 243]
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:
• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,
Стратегия стабилизации и выживания.
В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.
Стратегия стабилизации.
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:
• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания.
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:
• перестройка управления
• финансовая перестройка
• перестройка маркетинга [6, с. 213 – 216]
Мы можем сказать, что формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде компании. Оказаться без стратегического управления означает, что предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения. Стратегическое управление является важнейшей составляющей антикризисного управления, поскольку позволяет вовремя выявить внешние опасности и возможности предприятия, сильные внутренние и слабые стороны его производственно – хозяйственной деятельности и на основе оценки ситуации разработать систему стратегий, направленных на предотвращение кризиса. Правильно выбранная стратегия целеустремляет и мобилизует использование научно – технического, производственно – технологического, финансово – экономического, социального и организационного потенциалов компании в определённых направлениях, обещающих достижение успеха.


1.2. Финансовое состояние предприятия и его влияние на формирование финансового плана
Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.
В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.[1, с.420]
Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным, что в свою очередь оказывает влияние на формирование стратегии. Способность предприятия успешно функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.
Если платежеспособность – это внешнее проявление финансового состояния предприятия, то финансовая устойчивость – его внутренняя сторона, отражающая сбалансированность денежных и товарных потоков, доходов и расходов, средств и источников их формирования. Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для нормального функционирования.[23, с. 242- 244]
Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой, и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, это положительно влияет на финансовое положение предприятия. Напротив, в результате спада производства и реализации продукции происходит повышение её себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие – ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является игрой случая, а итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты финансово – хозяйственной деятельности предприятия. В зависимости от финансового состояния предприятия разрабатывается стратегия .[24, с. 51]
Финансовое состояние фирмы является комплексным понятием. Оно характеризуется системой показателей, отражающих реальные и потенциальные финансовые возможности фирмы как партнёра по бизнесу, объекта инвестирования капитала, налогоплательщика. Хорошее финансовое состояние – это эффективное использование ресурсов, способность полностью и в сроки ответить по своим обязательствам, достаточность собственных средств для исключения высокого риска, хорошие перспективы получения прибыли. Плохое финансовое положение выражается в неудовлетворительной платёжной готовности, в низкой эффективности использования ресурсов, в неэффективном размещении средств, их иммобилизации. Пределом плохого финансового состояния предприятия является состояние банкротства, т.е. неспособность предприятия ответить по своим обязательствам.
Финансовое состояние предприятия может ухудшаться или улучшаться под влиянием совокупности внутренних и внешних факторов. К числу первых относятся качество менеджмента, имущественное положение фирмы, не верно выбранная стратегия. Внешними являются изменения налоговой системы, кредитной политики, конъюнктуры рынка и т.п.
Информация, необходимая для анализа финансового состояния предприятия, содержится в финансовой отчётности, аудиторских заключениях, оперативном бухгалтерском учёте и других источниках.[7 с. 292- 294]
Основными формами финансовой отчётности казахстанских предприятий являются:
• «Бухгалтерский баланс»;
• «Отчёт о прибылях и убытках»;
• «Отчёт о движении денежных средств»;
• «Приложение к бухгалтерскому балансу».

Баланс – главная форма бухгалтерской отчётности. Он показывает состояние активов предприятия и источники их формирования на определённую дату.
«Отчёт о прибылях и убытках» содержит информацию о процессе формирования и использования прибыли за определённый период времени.
«Отчёт о движении денежных средств» отражает остаток денежных средств на начало года, поступления и расход в течение года, остаток на конец года.
«Приложение к бухгалтерскому балансу» включает девять разделов, отражающих движение собственного и заёмного капиталов, дебиторской и кредиторской задолженности.
Для ОАО существует ещё один важный источник информации о финансовом состоянии – котировка ценных бумаг на биржевом или внебиржевом рынках.[25, с. 537]
По мнению большинства авторов, анализ финансового состояния предприятия включает следующие блоки:
1. Оценка имущественного положения и структуры капитала;
1.1. Анализ размещения капитала;
1.2. Анализ источников формирования капитала.
2. Оценка эффективности и интенсивности использования капитала:
2.1. Анализ рентабельности (доходности) капитала;
2.2. Анализ оборачиваемости капитала.
3. Оценка финансовой устойчивости и платёжеспособности:
3.1. Анализ финансовой устойчивости;
3.2. Анализ ликвидности и платёжеспособности.
3. Оценка кредитоспособности и риска банкротства.[22, с. 243]
Анализ финансовых показателей позволяет выявить критические точки в деятельности фирмы, определить причины проблем и запланировать действия, направленные на их решение. Финансовый анализ складывается из четырех основных шагов:
1. выбор показателей, подходящих для анализа стратегических проблем;
2. расчёт этих показателей;
3. сравнение полученных величин с аналогичными показателями данной фирмы за предыдущие годы, среднеотраслевыми, конкурентными величинами;
4. использование показателей при составлении финансовых планов для определения способов решения проблем и будущих возможностей фирмы.
Среди множества финансовых показателей есть такие, которые имеют особо важное значение для определения позиции фирмы и могут использоваться для анализа любых стратегических проблем.
Можно выделить четыре типа наиболее значимых финансовых показателей. Это показатели:
• ликвидности (краткосрочной платежеспособности);
• хозяйственной активности (оборачиваемости);
• доходности (прибыльности, рентабельности);
• рыночной активности
Ликвидность — это способность организации ответить по сво¬им краткосрочным обязательствам. Если платежеспособность фир¬мы низка, это говорит о ее крайне слабом финансовом здоровье и невозможности решать большинство вопросов своей деятельно¬сти, в частности такого, как привлечение новых займов, поскольку доверие кредиторов будет подорвано. Иначе ликвидность опреде¬ляют как качество оборотных (текущих) активов фирмы, их спо¬собность покрывать долги фирмы.
Если фирма хочет составить обоснованный стратегический план, то проблема ликвидности должна быть решена еще до начала про¬цесса долгосрочного планирования.
Выделяют два основных вида показателей ликвидности:
- общий коэффициент покрытия,
- коэффициент абсолютной ликвидности.
Общий коэффициент покрытия выражает соотношение между те-кущими (оборотными) активами фирмы и ее текущими (кратко¬срочными) обязательствами.
Общий коэффициент Текущие активы покрытия (ОКП) = Текущие пассивы
Минимально необходимая величина ОКП должна быть не ме¬нее 1 — иначе фирма будет признана неплатежеспособной. Опти¬мальный показатель ОКП по оценкам экспертов колеблется в диа¬пазоне от 2 до 2,5.
Однако приемлемая величина ОКП в большой степени зависит от специфики отрасли, размеров фирмы, степени доверия к ней кредиторов. ОКП может быть ниже для отраслей с быстрой оборачи¬ваемостью текущих активов (около 1,5), для фирм с небольшими товарно-материальными запасами и хорошей репутацией.
Значение общего коэффициента покрытия, как и в целом показа¬телей ликвидности для планирования определяется его способ¬ностью ответить на следующие вопросы.
1. Могут ли прогнозы ликвидности обеспечить выплаты фирмы по значительным обязательствам?
2. В состоянии ли подготовленные прогнозы ликвидности объяс¬нить причины падения платежеспособности (если такое существует) и связать эти процессы с изменениями в доходах?
3. Какие усилия должна предпринять организация (а точнее, ее менеджмент) для улучшения позиций платежеспособности?
4. Могут ли быть изменены условия, лежащие в основе ухудшив¬шейся ситуации?[26, с. 121]
Существует ряд практических советов по повышению платеже-способности фирмы.
Один из них — увеличение краткосрочных долгов предприятия, а за счет их — и величины текущих активов. Если предприятие путем эффективной деятельности сумеет вложить денежные средства так, чтобы они принесли дополнительную прибыль, то полу¬ченная прибыль позволит увеличить оборотные средства, а значит, улучшить соотношение между текущими активами и пассивами.
Другой способ — не увеличивать оборотные средства, а часть их, напротив, направить на погашение долгов. Но в этом случае снижается величина, как текущих пассивов, так и текущих акти¬вов, что может привести не только к повышению, но и к пониже¬нию показателей ликвидности.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает соотношение между наиболее ликвидной частью текущих активов и текущими пассивами. Наиболее ликвидная часть текущих активов, или «быстро оборачиваемые» активы, определяется как разница между общей величиной текущих активов (оборотных средств) и всеми товарно-материальными запасами.

Коэффициент абсолютной ликвидности = Текущие активы
Текущие пассивы

По оценкам экспертов теоретически приемлемой величиной счи¬тается АЛК не ниже 0,2. Показатель АЛК менее консервативен, чем общий коэффициент покрытия, он определяет способности наиболее ликвидных текущих активов — денег в кассе, на банков¬ском счете, ценных бумаг — оплатить долги предприятия. Этот тип финансовых показателей определяет, насколько хоро¬шо фирма использует свои ресурсы. Обычно показатели активно¬сти выражают соотношение между величиной продаж и различ¬ными элементами активов, то есть выясняют количество продаж, созданное одним тенге инвестиций в активы. Одними из наибо¬лее употребляемых показателей активности являются:
- оборот счетов к оплате (оборот дебиторской задолженности);
- оборот запасов;
- оборот основных средств (фиксированных активов).
Оборот счетов к оплате определяется как соотношение величины продаж в кредит и счетов к оплате (дебиторской задолженности).
Оборот счетов Чистые продажи в кредит
к оплате (ОСО) = ———————————————————
Счета к оплате (дебиторская задолженность)

Чем выше показатель ОСО, тем короче время между продажей и получением денег. Величина ОСО, таким образом, показывает, насколько хорошо фирма управляет дебиторской задолженностью.
Если показатель ОСО фирмы низок по сравнению с предыду¬щими периодами, или среднеотраслевыми цифрами, или показа¬телями фирм-конкурентов, это может означать:
- разнообразие разновидностей потребительских кредитов, при-меняемых фирмой;
- чрезмерно мягкую кредитную политику;
- неумение фирмы справляться со сбором платежей в назна¬ченные сроки.
Если при планировании своей деятельности фирма не обратит внимание на тревожные показатели ОСО, в будущем это приведет к следующим негативным последствиям:
- убыткам в сфере кредитных продаж;
- увеличению издержек по получению платежей;
- снижению ликвидности за счет увеличения доли активов, вы-раженных в дебиторской задолженности.
Оборот товарно – материальных запасов.
Этот показатель опреде¬ляет насколько сбалансирована величина запасов фирмы. Рассчиты¬вается как соотношение между стоимостью проданных товаров (издержек на реализованные фирмой товары) и величиной товар¬но-материальных запасов.
Оборот товарно - Стоимость проданных товаров материальных запасов (03) = ————————————————
Запасы
Данный показатель измеряет скорость прохождения товаров от покупки ресурсов до продажи готовых товаров. Расчет 03 приме¬ним только в тех случаях, когда продажи возрастают равномерно.
Высокий показатель 03 показывает очень хорошую ликвидность фирмы или превосходное торговое искусство. Или наоборот — коли¬чество запасов, не достаточное для торговли. Низкий показатель 03 означает неважную ликвидность, излишек запасов или их устаре¬лость. Иногда причиной низкого 03 являются сезонность продаж (и накопление несезонных товаров), проведение политики придерживания запасов или запланированное повышение запасов в ожидании некоторых других событий (например, создание запа¬сов угля в ожидании забастовки шахтеров).
Другим способом определения оборота запасов является деле¬ние величины чистых продаж на объем запасов:
0,3 = Чистые продажи
Запасы
Оборот основных средств (фиксированных активов) определяет¬ся в результате деления чистых продаж фирмы на величину основ¬ных средств.

Оборот основных Чистые продажи
средств (ОСС) = _________________________________________
Основные средства (чистая величина основных
средств за вычетом нематериальных активов)

ООС определяет ежегодный доход, приносимый каждым тенге основных средств
Подсчет ООС — хороший способ реальной оценки основных средств в противовес установлению их балансовой стоимости, ко¬торая не может учесть подлинную ценность основных средств для хозяйственной деятельности.
Еще один показатель активности — оборот общих активов фир¬мы, который является общим индикатором эффективности управ¬ления использованием ресурсов фирмы.

Оборот общих Чистые продажи
активов (ООА) = —————————— [29, с. 5]
Общие активы
Таким образом, финансовые показатели сами по себе не являют¬ся причиной неудач фирмы. Они всего лишь индикаторы неблаго¬получия, глубинные причины которого кроются в непосредственной хозяйственной деятельности, а также в стратегии действий, которую выбрало руководство фирмы. Следовательно, неудовлетворительные финансовые показатели должны послужить отправной точкой не толь¬ко для пересмотра финансовых планов, но и в первую очередь для пере формулирования общей стратегии фирмы.
Показатели доходности (рентабельности) — наиболее распро-страненный способ измерения успеха фирмы. Показатели рентабельности являются относительными ха¬рактеристиками финансовых результатов и эффективности дея¬тельности предприятия. Основные показатели доходности:
- коэффициент чистой прибыли;
- оборот на вложенный капитал;
- чистый доход на акционерный (собственный капитал).
Коэффициент Чистая прибыль чистой прибыли = ——————————
Чистые продажи
Чистая прибыль
Оборот на вложенный капитал = ——————————
Общие активы
Чистый доход Чистая прибыль на акционерный (соб- = ———————————
ственный) капитал Активы « - « пассивы
Финансовый рычаг — это способ увеличения доходности (рента-бельности) собственного капитала за счет использования кредита. Чем больше величина заемных средств, тем длиннее рычаг, тем выше рентабельность собственного капитала. Одновременно чем длиннее рычаг, тем выше риск деятельности фирмы, связанный с оплатой своих обязательств. Поэтому показатели использования финансового рычага — это в первую очередь измерители финансового риска. Существует два способа измерения рычага в финансовом анализе.
1. Определение меры использования долгов для финансирова¬ния активов.
2. Расчёт показателей охвата, измеряющих способность фирмы покрыть свои долги.
Показатель (ПД) = Общие пассивы [7, с.155]
Общие активы
Более точные представления о финансовом положении фир¬мы дает сочетание нескольких значительных финансовых по¬казателей.
По окончании анализа финансовых показателей необходимо при-ступать к составлению финансовых планов — долгосрочного и краткосрочного (бюджетов) в рамках стратегического планирования.
Целью долгосрочного планирования является составление прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках. Основываясь на этих плановых документах, организация разрабатывает оператив¬ные бюджеты. Качество финансового планирования определяется уровнем бух¬галтерского учета и финансового контроля. Финансовые отчеты организации должны включать такие ключевые позиции, как прибыльность, рыночная позиция, производительность, исполь¬зование активов, инновации. Основой краткосрочного финансового планирования является составление прогнозных финансовых бюджетов экономической ор¬ганизации.
Оценка финансового положения предприятия - это совокупность методов, позволяющих определить состояние дел предприятия в результате анализа его деятельности на конечном интервале времени.
В конечном результате анализ финансового положения предприятия должен дать руководству предприятия картину его действительного состояния, а лицам, непосредственно не работающим на данном предприятии, но заинтересованным в его финансовом состоянии - сведения, необходимые для беспристрастного суждения, например, о рациональности использования вложенных в предприятие дополнительных инвестициях и т. п., что в свою очередь влияет на формирование стратегии.

1.3. Процесс разработки финансового плана во взаимосвязи с финансовым состоянием предприятия
Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.
Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров.[27, с. 52]
В 90-х-начало-2006 г.г. считается, что кризисное финансовое состояние предприятий обусловлено, с одной стороны, общеэкономической и политической ситуацией, а с другой, неэффективным менеджментом, разрозненное применение методов повышения финансовой устойчивости не приведёт к реальному восстановлению платежеспособности и финансовому благополучию. Предприятие может достичь этих результатов посредством формирования и реализации стратегии финансового оздоровления. Для сохранения в современных условиях максимальной эластичности предприятия стратегия рассматривается как инструмент формирования общей идеи будущего, детали которой уточняются в соответствии с необходимыми изменениями. Данную точку зрения высказывают Е. Торкановский и Л. Владимирова. Под стратегией финансового оздоровления мы понимаем целевую установку, базовые принципы, а также совокупность направлений и критериев повышения финансовой устойчивости предприятия. Иными словами, стратегия есть концепция финансового оздоровления предприятия, для реализации которой разрабатываются программа и план.[17 с. 30-33]
В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятия, ответственности за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решению этих вопросов служит финансовая стратегия предприятия.
Финансовая стратегия- это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчёты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг. Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия. Финансовая стратегия разрабатывается с учётом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс – мажорных обстоятельств. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступления доходов, экономное и рациональное их использование. Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов. Разработке финансовой стратегии предприятия предшествует анализ финансового состояния предприятия. Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач. Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами. Одними из главными задачами финансовой стратегии являются: обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно – хозяйственной деятельности; обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств с целью получения максимальной прибыли; определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами.[15, с. 324-327]
Попробуем сгруппировать вопросы и методы стратегии для нашего анализируемого предприятия:
• разработка новых видов продукции;
• расширение ассортимента;
• смена технологий;
• обновление основных фондов;
• реструктуризация собственности;
• повышения качества продукции;
• расширение рынка сбыта;
• использование внутренних резервов;
• переподготовка, повышение квалификации кадров;
• какую продукцию производить, в каком ассортименте и по каким ценам;
• на какого потребителя она рассчитана и каких потенциальных потребителей можно привлечь дальше;
• какие условия необходимы для продажи продукции на запланированном уровне;
• через какие каналы распределения и в каких объёмах будет организована рыночная поставка,;
• какими средствами лучше всего воздействовать на спрос и стимулировать продажу,;
• каким должно быть послепродажное обслуживание и кем оно будет осуществляться;
• каких результатов ожидают участники рынка, и какие для этого потребуются затрат.
Сущность предпринимательства состоит в том, чтобы произвести нужную потребителю продукцию, продать её, получить прибыль. Предприятию необходимо стабилизировать положение: поддерживать производство, сохранять основные производственные фонды и ключевые технологии, ядро трудового коллектива. Ближайшая цель финансового оздоровления - рентабельность производства. Для её достижения в стратегию должен быть заложен ряд частных задач - реструктуризация задолженности, сокращение издержек и т.д.[19, с. 68-69]
Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы, в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.
Так возможен случай, когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам.
Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.[16 с. 32-36]
Определение политики предприятия (целеполагание).
В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.[10, с. 89]
В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию.[3, с. 524 – 525]
Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.
Международный опыт показывает, что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того, что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут, а то, что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества. Это касается и нашего анализируемого объекта. [4, с. 10]
Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта, если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.
В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики Казахстане лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность казахстанского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к ....