Курсовая работа: Международный менеджмент

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Предпосылки развития международного менеджмента 5
2.. Международный менеджмент: сущность, структура,
особенности развития 6
3. Международный менеджмент и сравнительный менеджмент 16
4. Задачи международного менеджмента 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 21
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 22
ВВЕДЕНИЕ
На рубеже XX-XXI вв. международный бизнес стал настолько всеобъемлющим и всепроникающим феноменом современной цивилизации, что дать этому сложней¬шему явлению мировой экономики однозначное определение, по-видимому, прак¬тически невозможно. Поэтому ниже приводится так называемое конструктивное определение, то есть набор тех характерных черт, которыми категория «междуна¬родный бизнес» может достаточно полно описываться:
Поскольку речь идет о деловых операциях, то международный бизнес, как и внутристрановый, имеет главной своей целью извлечение прибыли.
Несмотря на то что есть немало примеров международного бизнеса, в которых партнерами выступают, с одной стороны, частная фирма, а с другой — некое правительственное учреждение другой страны, все же более характерным сле¬дует считать либо межфирменные операции такого рода, либо внутрифирмен¬ные — в том случае, когда разные подразделения фирмы расположены в ряде стран и эти подразделения взаимодействуют между собой (наиболее типичны в этом случае так называемые мультинациональные корпорации). Иными словами, международный бизнес — это в первую очередь деловое взаимо¬действие частных фирм либо их подразделений, находящихся в различных странах.
Все вышесказанное относится к бизнесу как таковому, но необходим ответ на главный вопрос: что заставляет бизнес становиться международным, что предоп¬ределяет целесообразность, полезность, а нередко и необходимость выхода фир¬мы за границы собственной страны?
Международный бизнес базируется на возможности извлечения выгод именно из преимуществ межстрановых деловых операций, то есть из того факта, что продажи данного товара в другой стране, или налаживание фирмой одной страны производства в другой, или предоставление услуг совместно фирмами двух стран — третьей и т. д. обеспечивают вовлечен¬ным в бизнес сторонам большие преимущества, чем они бы имели, ведя дело только в своих странах. Это — ключевой момент не только в понима¬нии природы и специфики собственно международного бизнеса, но и в объяснении возникновения и развития международного менеджмента как такового.
Действительно, ведь собственно решение о начале международных операций и есть (пусть даже чисто формально) тот первый шаг, который в итоге приводит к превращению фирменного менеджмента из странового в международный (мы в данном случае не касаемся вопроса о том, насколько «международность» охватит все или только отдельные стороны фирменного менеджмента). Таким образом, уже в этой исходной точке видно диалектическое единство двух категорий, анализ кото¬рых и является предметом исследования настоящей работы.
1. ПРЕДПОСЫЛКИ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Робинсон справедливо отмечает, что именно поиск огромных личных выгод, связанных с торгов¬лей колониальными товарами в Европе, был той мощнейшей движущей силой, которая более трехсот лет предопределяла разви¬тие базовой формы международной торговли. Конечно, столь же велики были и риски этого бизнеса, связанные с опасностями далеких морских путешествий (особенно в XVI-XVIII вв.), но сама возможность получения прибылей, много¬кратно превышающих затраты, была достаточно мощным стимулом, вовлекав¬шим в этот самый первый международный бизнес все новые и новые поколения предпринимателей. Более того, вместе и параллельно с ним развивалась достаточ¬но большая сфера, которую на современном языке можно было бы назвать бизнес-сервисом собственно международного бизнеса — от инвестиционного и страхово¬го (финансирование торговых экспедиций и страхование их) до инфраструктур (развитие складского и транспортного хозяйства). Нет нужды говорить и о том мощном толчке, который получила промышленность европейских стран: от судо¬строения и металлообработки до переработки заморского сырья. Разумеется, все это в значительно большей мере касалось таких передовых в смысле развития международного бизнеса стран, как Англия, Голландия, Испания, Германия, Франция, но в той или иной мере затронуло практически все европейские страны. Здесь уместно отметить еще один важный момент, правда, несколько выходящий за рамки коммерческой эры.
Вообще говоря, любой вид внутристранового бизнеса так или иначе соприка¬сается с государственной властью, ее органами и установлениями — это естествен¬но. Идет ли речь о регистрации нового бизнеса, налогах, лицензиях — бизнес так или иначе взаимодействует с государством и его интересами. Однако принципи¬альное отличие международного бизнеса в этом смысле достаточно очевидно и заключается оно в двух главных обстоятельствах.
Первое — то жесткое влияние, которое оказывают взаимоотношения стран на возможность и эффективность ведения бизнеса между их фирмами. Эра коммерции дает в этом смысле совершенно уникальные примеры: достаточно вспомнить абсолютную самоизоляцию Японии, начало которой относится примерно к сере¬дине XVII в., или пусть не такие крайние, но достаточно показательные в этом смысле запреты и ограничения на работу иностранных купцов в России в допет¬ровские времена.
Другое, еще более важное обстоятельство — поддержка, которую правитель¬ство страны оказывает собственным предпринимателям в их зарубежной дея¬тельности. Мы будем неоднократно возвращаться к этому вопросу на протяже¬нии всей книги — настолько он важен для деятельности международного менеджера — но в рамках настоящего раздела отметим только неполное согласие с позицией Робинсона: если суверенность и независимость бизнеса в его зарубеж¬ных операциях — характерная черта коммерческой эры, то тем не менее уже в эти годы было положено начало и даны первые образцы серьезной политической и экономической поддержки властью зарубежных операций собственного бизнеса (достаточно вспомнить политику Англии в XVI-XVII вв.). Естественно, что тем самым власть решала и собственные международные проблемы, хотя бы отчасти. А «зародышевый вариант» такого рода политики дал вполне зрелые плоды в но¬вейшее время, к чему мы обратимся в последующих главах.
2.. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ
Определение международного менеджмента: международный менеджмент является особым видом менеджмента, главны¬ми целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, со¬циальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.
Как и всякая дефиниция, относящаяся к столь сложной категории, данное оп¬ределение неполно и в известной мере односторонне. Его главная задача — под¬черкнуть родовую общность международного и странового менеджмента как генетически тесно родственных категорий и, с другой стороны, выделить его глав¬ную видовую особенность — использование в поиске и реализации конкурентных преимуществ всех тех возможностей, которые открываются деловой активностью в рамках стран и взаимодействием этих стран.
Таблица 1. Страновый бизнес — международный бизнес
Страновый бизнес
Международный бизнес
Национальная модель управления бизнесом
Международный менеджмент
1.Цель-извлечение прибыли
посредством
использования конкурентных преимуществ в системе «НИОКР-производство—
продажи—сервис»
в условиях данной страны и ее рынков
1. Цель -извлечение прибыли
посредством
использования (в интересах получения конкурентных преимуществ)
возможностей
разных стран и регионов и работы
на рынках
различных стран и
регионов
1. Формирование, удержание и развитие
конкурентных преимуществ в системе «НИОКР-производство-продажи-сервис»
в условиях данной
страны
1. Формирование, удержание
и развитие конкурентных преимуществ в системе«НИОКР-производство-продажи-сервис»
на основе использования
возможностей разных стран и международного взаимодействия
Отличие международного менеджмента — широта возможностей — не является принципиальным
2. Средства: расширение рынков, использование более
выгодных ресурсов,
использование законодательных,
политических
и социальных
возможностей
внутри страны
2. Средства: расширение рынков, использование более выгодных ресурсов,
использование законодательных, политических
и социальных
возможностей в
ряде стран, а также с использованием
межгосударственно¬го взаимодействия
2. Поиск средств развития бизнеса и превращение их в конкурентные
преимущества фирмы внутри страны
2. Поиск средств развития бизнеса и превращение их в конкурентные
преимущества фирмы в ряде
стран и в контексте
межгосударст¬венных
взаимоотношений,
Не наблюдается принципиальных отличий
3. Объем, рост и сложность бизнеса варьируется в зависимости от охвата им разных этапов системы «НИОКР-производство— продажи-сервис» и от диверсификации бизнеса внутри страны
3. Объем, рост и сложность международного бизнеса варьируются в зависимости от: числа стран пребывания; глубины вовлечения каждой страны в систему «НИОКР-производство—
продажи — сервис » фирмы
3.Менеджмент вырабатывает стратегию роста и развития фирмы внутри страны
3.Менеджмент вырабатывает стратегию роста и развития с вовлечением многих стран
Не наблюдается принципиальных отличий
4. Бизнес работает во внутристрановой (мононациональной) культурной среде, и национальная культурная составляющая не играет роли в бизнесе
4. Международный бизнес работает в разных культурных средах, и его эффективность в большей или меньшей мере зависит от национальной культурной составляющей
4. Страновый менеджмент не учитывает культурную среду, поскольку объект управления изначально адаптирован к ней
4. Международный менеджмент черпает в учете культурного фактора значительные возможности получения и развития конкурентного преимущества

Принципиальное отличие международного менеджмента — возможность эффективного использования «культурного фактора» практически в любой сфере управления. Реальные уровни конкурентного преимущества такого рода зависят от степени различий культур стран базирования и стран пребывания
5.Бизнес имеет возможность использовать все лучшее внутри страны: ограничение возможностей возможностями страны
5. Международный бизнес имеет возможность использовать мировую глобализацию: не ограниченные страновыми границами возможности
5. Менеджмент ищет и использует конкурентные преимущества в рамках страны и ограничен ее уровнем развития
5. Международный менеджмент ищет и использует конкурентные преимущества через глобализацию («всемирный бизнес-сервис»)
Принципиально важен тот факт, что бизнес-менеджмент, став международным, преодолевает ограничения уровня развития страны
6. Бизнес как система, ориентированная на извлечение прибыли из использования знаний
6. Бизнес как система, ориентированная на извлечение прибыли из использования знаний
6. Управление бизнесом как система управления знаниями
6. Управление бизнесом как система управления знаниями в международном масштабе
Не наблюдается принципиальных отличий
Поскольку имеет место генетическая однородность, то принципиально струк¬тура международного менеджмента должна быть схожей со структурой нацио¬нального (или странового менеджмента), то есть включать в себя проблемы, охва¬тывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:
• исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;
• процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы);
• базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);
• вопросы групповой динамики и руководства;
• вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).
Это структурное сходство ни в коем случае не должно заслонять того факта, что внутри каждой из структурно схожих частей категории имеют место доста¬точно важные различия с национальной моделью, и к их рассмотрению целесооб¬разно перейти.
К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных мас¬штабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоле¬ния языковых барьеров и профессионального страхового обеспечения управленчес¬ких решений. Здесь и в дальнейшем имеется в виду, конечно, достаточно развитый международный бизнес, то есть соответствующий уровень глубины его проник¬новения в интернациональную деловую среду.
Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия опре¬деляются все той же мультинациональной средой. Хотя внешне такие определяю¬щие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координа¬ция, и уж тем более технологические, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но как только мы доходим до главного — людей, их потреб¬ностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения — этот взгляд становится более чем спорным. И причина все та же — необходимость уче¬та национально-культурных факторов.
Мы подробнее остановимся на этом дальше, но сейчас только в порядке иллю¬страции отметим, что почти половина японцев рассматривает работу прежде всего как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети всех респондентов. Или другой столь же показательный факт; время, планы и программы — важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточ¬ная культура просто не приемлет мысли о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.
С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все — от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения — несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений, и то, что в одной куль¬туре будет моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя. И это тем более верно, если учесть существенные различия разных культур, о чем уже говорилось выше.
В существенно меньшей мере специфика международного менеджмента ска¬зывается при переходе к проблемам стратегического планирования: в конце кон¬цов, более или менее формализованные модели куда более чувствительны к куль¬турной среде. Здесь, конечно, будет проявляться специфика взаимодействия и информационного обмена, присущая разным нациям, но в достаточно жестких рамках фирменных моделей выработки стратегии это вполне преодолимое пре¬пятствие. Однако в другом отношении проблематика стратегического планирова¬ния в международном бизнесе существенно сложнее.
Речь идет о сложнейшей проблеме соотношения глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы, а соответственно о еще бо¬лее сложной проблеме грамотного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом, ее отдельными регионами и городами. Нередки случаи (и Россия здесь, к сожалению, не является исключением), когда глобаль¬ная оптимизация деятельности фирмы требует, например, закрытия ее произ¬водственного отделения в данной стране или сокращения поставок на данный национальный рынок и т. д. Без дополнительных объяснений понятно, сколь бо¬лезненно воспринимают такого рода решения местные власти и население, у ко¬торого свои представления об оптимальности. Но именно с такого рода пробле¬мами приходится сталкиваться при выработке стратегии международного бизнеса фирмы, и качество их решения — верный признак качества междуна¬родного менеджмента в целом. А в дополнение к этому — исключительно тонкие вопросы учета политических рисков в той или иной стране, социальной динами¬ки ее населения и т. д.
Во всей своей полноте сложности мульти- и кросснационального подхода, при¬сущие международному бизнесу, проявляются в функциональном срезе управле¬ния фирмой в областях мотивации и контроля, поскольку именно здесь (и еще в групповой динамике) культурные константы дают о себе знать особенно сильно, и малограмотное (в культурном контексте) решение менеджера может в той или иной стране просто поставить под вопрос деятельность отделения фирмы в це¬лом.
Особое место группового поведения и значимость групп в любой системе менеджмента общеизвестны. Однако в культурологии не менее известны и существенные разли¬чия в роли группы в разных типах культур: от чисто западной модели, в которой неформальная группа «скорее, является спонтанной реакцией на неудовлетворен¬ные индивидуальные потребности»18, до японской модели, в которой группа — абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры (а более обобщенно говоря — структуры общества в целом). В этом смысле то, что и по сию пору является для Запада объектом оживленных дискус¬сий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Восто¬ка вопрос давно решенный и самоочевидный. Но в рамках единой структуры фир¬менного социума менеджеру-международнику крайне непросто совместить эти взгляды и адаптировать свои решения к культурным особенностям отдельных национальных частей фирмы. И совершенно то же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений.
С. Ронен приводит интересный пример диалога руководителя-американца и подчиненного-грека. Первый в полном соответствии с нормами своей управлен¬ческой культуры стремится вовлечь работника в процесс принятия решений о его же собственной работе (ее характер, продолжительность, объем), а второй, руко¬водствуясь своими представлениями, воспринимает все его усилия и конечный их результат как некомпетентность и нерешительность руководителя. В более упро¬щенном варианте этот эпизод можно было бы трактовать так: американец склонен к демократическому стилю управления, а грек предпочитает авторитарный. Но в контексте серьезного подхода к международному менеджменту вся суть вопроса состоит в том, что грек вовсе не выбирает: его культура предопределяет обязан¬ность «нормального» начальника самостоятельно принимать решения и быть для этого в достаточной мере компетентным.
Совершенно так же влияние в почти любом типе восточных культур будет очень существенно определяться возрастом, в то время как в западных моделях влияние этого фактора будет весьма умеренным, а может иметь даже и негативные аспекты. То же самое имеет место и в отношении роли и влияния традиций, но последние имеют более глубокие особенности, и для понимания существа между¬народного менеджмента на этом следует остановиться подробнее.
Традиционализм присущ в почти равной мере разным культу¬рам, причем зачастую с диаметрально противоположными ценностными ориентациями и мотивационными константами. Достаточно упомя¬нуть хотя бы английскую и японскую культурные традиции.
Первая — не только «истинно западная», но и может считаться своего рода пра¬родительницей западных моделей поведения: во всяком случае, если классики твердо убеждены в базовой роли протестантской этики в становлении западной демократии и свободного рынка, то вряд ли «английское первородство» может быть оспорено. И здесь следование строго соблюдаемой традиции: от, казалось бы, малозначительных правовых (признаваемых всем обществом!) принципов до стро¬гого, отточенного веками этикета — базовая черта национального стереотипа поведения. Но совершенно то же самое можно сказать и об японской модели — столь же бережное сохранение традиций и строгое следование канонам национального уклада. Однако обе нации демонстрируют (а японцы особенно) передовые пози¬ции в научно-техническом прогрессе, то есть традиционализм не мешает; скорее у обеих наций он играет своего рода фильтрующую роль: берется все прогрессивное из любой сферы человеческих достижений (научно-технических, социальных, эко¬номических и т. д.), но тщательно отслеживается их влияние на национальный культурный фон и особо — на возможность его серьезной деформации.
В контексте конкретных национальных моделей поведения отметим сейчас самое главное: учет серьезнейшего влияния традиционализма для международно¬го менеджера вовсе не сводится к постоянному опасению «не задеть традицию». Постановка здесь гораздо тоньше: оценить и спрогнозировать, насколько те или иные действия, новации, идеи будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней (а следовательно — вполне реализуемы), либо достаточно негативны .....